从伊利数字化 看中国乳业转型的危与机
来源：产业家
对于伊利来说，数字化的过程必须由内而外，从底层开始，逐一突破。
在世界发展史上，牛奶被赋予了“神圣”的使命。日本有过“一杯牛奶强壮一个民族”的口号，美国有过“三杯奶”运动，印度更是发生过“白色革命”。
当下，消费者对中国乳业的刻板印象或许还停留在10年前的家庭式散养、人工挤奶的落后式经营阶段。
其实不然，在国家政策扶持、中国乳企砥砺奋进的作用下，今天的中国奶业早已发生了翻天覆地的变化，步入了规模化、智能化发展的数字化新时代。
但乳业却比其他行业更为特殊，其涵盖农畜牧业、制造业、服务业三大产业，产业链长，环节多而繁琐，管理复杂，且目前尚无可借鉴的数字化模版，需要企业自身去不断摸索。
加之，对于传统大型企业来说。数字化转型必然是一个艰苦的过程。有一组数据是，中国企业数字化转型的成功率仅为11%，且越大的企业体会的愈发明显。
传统大型企业有一个进入数字化阶段都会有各种各样的障碍，首先是没有软件技术的基础。其次是大型企业可能原有一些IT部门，由于原来的技术和现在的技术并不相融，导致这些传统的IT部门无法掌握最新的技术能力，促使他们向新技术转型时，比新建技术部门更加困难。
例如，许多B2C类的公司，在和消费者接触的过程中，获得了大量地数据。但问题是，如何去运用这些数据，大部分企业表示无解。对于大型乳企来说，数字化转型比起其他行业更加艰难。
伊利，从上世纪50年代，仅95户养牛专业户组成的“呼市回民区合作奶牛场”，发展到现在，成为中国乳业举足轻重的龙头企业。
透过伊利，我们试图找到中国乳企数字化路径的启示。这其中有机会，但更不乏挑战。
位于内蒙古的呼和浩特市，95家养牛专业户趁势组成了“呼市回民区合作奶牛场”。厂址设在后沙滩王家大院。当时，奶牛场拥有奶牛1160头，日产奶700公斤。这是伊利的前身。
1993年，这个大草原上的小厂开始改制。内蒙古伊利实业股份有限公司也由此诞生。
在这之后的几年，伊利不断发展。1996年的夏天，家里的电视只要打开，必然能看到伊利推出的冰淇淋新品“苦咖啡”，在那些日子里，通过无孔不入的高密度轰炸，苦咖啡攻城掠地无往不利。这一年，伊利上市了。
1996年，伊利购买了美国四班公司的MRP II（生产资源计划）系统，极大地提高了生产计划的准确性。
3年后，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元，它被认为是伊利历史上的一个转折点。直到如今，冷饮事业部仍是伊利集团最具优势的产品事业部之一。
然而，如果只是卖雪糕，伊利将不是今天的伊利。伊利带给行业最重的一笔还是液态奶。
在上个世纪90年代初，当时中国消费的乳制品还主要是奶粉，液态奶受国家控制供应，量很小。当时的液态奶包装形态也分南北方，南方主要是玻璃瓶装，北方则以塑料袋装为主，而灭菌方式也主要是巴氏消毒，产品保质期较短，一般只有1~2天。
随着国内养牛方式的改进，以及致力于包装领域的利乐公司进驻国内市场，一些奶源带企业开始有意识地调整产品结构，落地液态奶生产线，一批存在时间较长的地域型液态奶企业如上海光明、南京卫岗等开始尝试性地向外扩张。
看到液态奶发展洪流奔涌而来，伊利决心进入液态奶领域。
1999年底，伊利第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月，次年，其销售额就冲破5亿元。
2001年，分销系统和分销财务系统成功上线，这为伊利的信息化建设打下来坚实的基础。
2004年，伊利开始在全集团范围内部署VPN网络，并使用动态VPN技术，建立了连接集团总部、业务中心、分支机构、办事处以及移动办公人员的虚拟局域网，承载ERP、OA、多媒体等系统的使用，为伊利各项业务的不断发展和信息化建设的顺利推进提供了有力的支撑和保障。
为了更好的将内部管理流程协调好，2006奶牛供应链系统项目开始实施应用。该系统由财务管理、采购管理、销售管理、库存管理等模块组成，伊利信息化建设迈出强有力的一步。
这期间，伊利的销售额实现了飞速的增长。2001年 12．91亿元，2002年22.71亿元，2003年39.79亿元，2004年58.34亿元，2005年89.50亿元， 2006年116.50亿元，2007年132.55亿元。
2008年，伊利集团协同办公系统正式上线投入使用，先后将邮件系统、短信系统、供应链系统、档案系统等进行深入整合。
伊利信息化的发展极大的提高了企业的效率问题，但企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，但在深入产业链的各个环节，并没有带来更好的解决办法，治标不治本。
2008年的三聚氰胺事件使中国乳业瞬间遭受重挫，跌入谷底。此后10余年间，乳品行业掀起清理整顿大潮，规模乳企数量由2008年的815家下降到2020年的572家，“质量安全”成为乳业共识的生命线。
为了一杯健康好奶，伊利在2008年开始打造智慧化管理。在敕勒川精品奶源基地实现奶牛养殖及牧场管理各环节信息可查询，来源可追溯，去向可追踪，以此来保障原奶品质。
这场“人祸”将伊利推向了数字化的道路，成为了伊利迈向数字化之路的第一步。
在产业链上游，伊利在传统的牧场养殖模式上，开始建设数字化牧业管理系统。
保定星光牧场是伊利众多合作牧场之一，牧场有近300头奶牛。放在以前，用十二三个人还看管不过来，伊利牧业管理系统投入使用后，如今只用4、5个人就能应付自如。
牧业管理系统将牧场工作流程进行数据化管理，该系统涵盖奶牛管理、库存管理、营养饲喂、牧场设备、发情监测等各个层面，通过这一系统能对牧场情况了如指掌。哪头牛要打针，哪头牛要修蹄，哪头牛要调群，只要看看数据，就能清楚明了。
牧业管理系统一改传统牧场的粗放管理模式，既节省了人力，又促进了效率的提升。
以前“五年抱三崽”就算是养牛高手，现在在伊利牧业管理系统的数据监控下，能精准把握奶牛的繁殖状况，差不多能“五年抱五崽”了。
在产业链中游，内蒙古呼和浩特的伊利基地，每个小牛犊都有自己的独立房子，采奶不在牛棚，而在房屋内的巨大转盘上，奶牛们自动排队等待，无需人工，机械采奶。
奶牛们排队自动站上取奶转盘，采奶结束后，会自动退出，接受药浴喷洒，再排队回到宿舍进食休息。
站在转盘时，员工会为奶牛带上自动吸奶泵，并通过转盘中间的蓝色管道将牛奶汇集，迅速运输存储至低温保鲜区，最大程度保证奶源新鲜度。
建立数字化质量信息系统、能源管理系统，使食品链条变得可视化、可数据化。
在产业链下游，利用数字化工具，可以洞晓消费市场的先机，可以精准评估、精细预测市场发展态势，支持终端网点的布局精确规划和落地。
此外，基于互联网全网消费者的超大量数据，伊利搭建了覆盖420个数据源、有效数据量级达到全网90%以上的大数据雷达平台。
利用大数据分析能够精准把握消费需求，进行产品创新，更好地服务消费者。每一份消费者数据，都通过内部数据平台，整理和分析出消费者的需求、未来的研发方向，以及品质管控要点，成本控制的关键点等要素，由此保证伊利的品质真正贴合消费者需要。
自2009年以来，乳业市场，进行了全新的变革，乳业供应链变得更加标准化、智能化。这也让伊利在未来十年中，营业额提升了290%，成为这期间全球增速最高的乳企。
可以发现，伊利乳制品生产制造环节主要包括收奶、奶加工以及包装环节，主要设计杀菌、检验、罐装等自动化产线设备，而这些设备目前普及率较高。在数字化的加持下，目前也已经具备了一些“智慧”。但这些设备仍处于单点数字化阶段，数字信息连接较弱，全流程数字工厂仍处在早起建设阶段。
而随着这一问题的不断凸显，也为伊利未来的发展埋下了一颗“延时炸弹”。
伊利最近几年市值步步高升，最高处近三千亿，但即使坐拥两千多亿的市值，成为A股增长强劲的选手之一，但伊利仍然面临一些无法忽视的问题。
据天眼查数据显示，伊利2020年毛利率为35.97%，近六年来伊利毛利率一直维持在35%左右，不过净利率却从来没有超过10%，2020年其净利率仅为7.35%。
这种现象也在其他大型乳企身上有所表现，比如蒙牛自2018年以来毛利率连续三年维持在37%以上，但净利润却常年在5%徘徊，2020年蒙牛净利率甚至仅有4.61%。
值得注意的是，虽然整个乳制品行业都面临着净利率低而陷入一种尴尬的境地，但与此同时，中国乳制品市场依旧在以12%的年增长率在增长。
可见，在乳制品这个领域，伊利这样的大型乳企，很难再拿到“增量市场”这块蛋糕了。究其原因，很难不联想到开头提到的，大型乳企的“数字化之殇”。
在数字化方面，伊利确实作出了不错的成绩。其中牧场及奶源采集环节，大型牧场奶源自动化、数字化管理改造较早，普及程度较高；生产制造环节，单点自动化基本已经实现，部分环节数字化程度较高，但全流程数字工厂仍然处于早期；渠道供应环节，分销模式占主体，经销体系数字化仍在早期；直销渠道数字化程度较高，但孤岛现象现象严重；消费者连接环节，仍然依赖于线下渠道，数字化使用效率不高，数据模糊、不可控。
加之伊利这样的大型乳企，业务线繁杂，数字化的渗透力将被大大削弱。
例如，伊利集团的奶粉全球样板工厂——内蒙古金海伊利乳业。其于2008年7月正式建成投产，总投资人民币6亿元人民币，占地面积500亩。生产工艺采用干湿法复合工艺，日产奶粉160吨，年均产量为6万吨。
工厂采用全自动精准配料、膜过滤冷除菌、五效降膜蒸发、二氧化碳充添、细粉塔顶附聚、卵磷脂喷涂、惰性气体保护等多项成熟的工艺技术。生产设备分别引进瑞典Tetrapak、丹麦NIRO等国际知名公司，所有生产过程全自动化。
试问，要将这样一套庞大的设备与制作工艺进行数字化，可能成本与重新盖一座工厂不相上下。即使这座工厂成功实现全流程的数字化，其他环节却还是传统的操作流程，这样的转型最后也不过是杯水车薪，根本无法触达产业中的痛点问题。
相比与刚进入赛道的创新型乳企，比如「认养一头牛」，伊利显得动作迟缓。沉重的业务线、繁琐陈旧的信息化建设，都成为了它身上厚重的壳，使得它在数字化的这条路上注定要花费比其他企业更大的财力、物力、精力以及时间。
所以对于伊利来说，数字化的过程必须由内而外，从底层开始，逐一突破。
伊利也十分清楚这一点。在伊利今年9月募资定增总额费用的使用方案中，“数字化转型和信息升级项目”这一栏，预算高达18.3亿。
另外，伊利同时制定了以十年为周期的三个数字化转型阶段。第一阶段是业务数据化阶段，重点是基础底层系统建设和数据资产沉淀。第二阶段是数智化阶段，作为从数字化到智能化的过渡，数据发挥的作用越来越大，比如实现营销的自动化，重点是探索和扩大数据驱动业务的核心场景。第三阶段是智能化阶段，旨在实现业务的自动化智能化运营。
对于当下的伊利来说，走数字化这条路是必然的，但如何走却没有标准答案。数字化转型是一场“持久战”。唯有砥砺前行，耐住寂寞，稳扎稳打才是制胜之道，至于结果如何，还需拭目以待。
